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社内規定に盛り込むべき概念の追加

2020/07/07 社内規定に盛り込むべき概念の追加

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2020/07/07 社内規定に盛り込むべき概念の追加

会社運営に関する要望,各種の案の募集に対する回答を踏まえ幹部社員とも検討した結果、社内規定を下記P1~P4の内容で修正して更新する方向で決定した。異論がある場合は1週間以内に浅田まで提出されたし。異論が無ければそのまま決定する。

1.定年について

従来は定年60才,その後は嘱託として再雇用。雇用契約は毎年更新としてきた。しかしこれを改め、定年を70才とし、その後は働く意志と能力のある者は嘱託として再雇用。雇用契約は毎年更新とする。

ただし年齢に関わらず職務遂行に必要な能力を維持できなくなっていると判断できる者には退職を促す。この最終判断は幹部社員(責任者以上)の多数決による。


2.組織構造について

わが社は旧来型の縦割り型の組織は採用しない。もちろん縦割り組織形態が適している業種も有るだろうが、過去の経験からもわが社の様な超多品種少量生産の会社には適しておらず、極めて非効率になり労働意欲も高くならない。その為もっと適した組織構造が必要だ。

そこでわが社は2~3人の個人商店の集合体の様な組織を目指す。この様な組織は変化に強く柔軟だ。そしてグループ間で競争原理が働いて常に効率や能力の向上が行われ、成果が自分たちの給料などにすぐに反映されるので意欲的になる。

これはここ数年実施してみて、ある程度は実証されたと思っている。この方針に沿った行動をしている者の生産性や意欲は上がり、そうでない者との格差は開く一方だ。

3.製造責任者の定義の再確認

製造責任者は製造部門における、その個人商店の様なグループを代表する者であり、下記の能力が必須である。

客先(各代理店及び社内営業担当も代理店として考える)と交渉し次々と新しい仕事を獲得するとともに受注する製品の価格,納期等を決めて回答する。必要な部材の発注を行い、必要な改良も行う。ある程度の設計変更やクレーム処理等にも関わる。

また最低限必要なスキルとしてパソコンを操作でき、メールや図面,受注情報,仕様書等を確認でき、それに基づいた行動,発信(報告等)ができること。

ただし製造責任者では手に負えないクレームや客先要望,仕様変更要請などに対しては技術担当や営業担当に相談する事になる。しかしあくまで窓口は各製造責任者であり、そこから技術担当者などに対応を依頼するという形になる。

また仕事を獲得するためには高い製造技術力と早い納期対応能力を備え、高い品質を確保できる能力がないと仕事は確保できない。その為の絶え間ない努力が必要である。

現状で上記の様な対応が曲がりなりにもできている、又は出来る様に頑張って努力していると言えるのはA,Bのみである。つまり実質的に当社には、この2名の製造責任者しかいない。だから他の製造担当も製造責任者の資格があると評価されるよう上記の様な必須能力を獲得する努力をしなくてはならない。努力をしない人間は当社にとっても社会にとってもあまり必要とされなくなるだろう。

その様な意味でCはかなりの努力が必要。Dも努力しなくてはならない。Eは入社後の見習い期間がほぼ終了しつつあるので、技術担当としてクレーム処理,品質改善,作業の合理化等のテーマに取り組んでいかなくてはならない。しかしこれらは現在の製造補助の仕事をしながら経験を積み重ね、少しづつ時間をとって各部署に技術サービスをする道を模索するべきである。各部署からの技術サービス依頼に対し、的確に解決手段を提示していければ皆の信頼もあつまり、将来的にはその仕事に専念する事もできるようになるだろう。

製造責任者のメリット→社内規定に基づき営業を引き受けた分の売り上げに対するリベート及び売上ノルマを上回った売上に対する報奨金が得られる。売上に応じて部下を増やす事も可能になる。

4.Dの会社後継者育成プログラム

これまでの数年間、製造責任者として前記したような職務を担当し、後継者としての能力獲得を目指してもらったつもりだが、思うようには成長していない。積極的に行動する性格ではないようなので、より厳格に後継者育成プログラムの一環として製造責任者の職務を担ってもらう。現状ではその能力はないが、それをやるのが修行だ。

Dチームの本拠地は富士見が丘事業所内とし、メンバーは作業補助としてCと、他に1名の新人を入れる。Dは自分が製造責任者として認められる様に努力するとともにCも将来の製造責任者になれる様に教育し育成しなくてはならない。それができれば事業継承者としての資格も皆が認めやすくなるだろう。

このチームは独立採算を目指す。つまり社内の独立商店として運営し、経営の訓練をする。この経営が順調にいき、大きな利益が出せるようになれば(有)フィンテックの事業継承も容易だ。

5.各製造責任者の担当品種

製造責任者は自分の生産額を増やすために、できるだけ多くの品種を製造したいと考えるだろうが、あまり手を広げると専門性がなくなり、十分な製造技術力,納期対応,品質保証能力を確保できなくなる恐れがある。その為ある程度の品種わけを行う。ただしこれは絶対的なものではなく、場合によっては違う製造責任者のところに行く事もあるだろう。特に代理店や営業担当者より「この品物は高い信頼性が必要なので,又は短納期を要求されているので○○チームに任せたい」といった希望が入ればそのようになる場合がある。

A→SAHの4,6,10,15,18型,HSH,LHW,LHA

B→SAHDの全品種,一部のSAH-6型やT社などBの顧客製品

D→CLH,SAHの29シリーズ等,6連型熱風ヒータ,P社関係の製品,ネット販売


6.営業担当(F,G)について

営業責任者とは自律的に顧客を探して確保し、わが社製品を販売する事で給料を得ている者である。基本式には100%歩合給となる。また営業補助者とは歩合給で契約していない営業社員という事になる。現状では営業責任者はFのみである。

当社の営業責任者は製造担当から見ると各代理店と同列のお客さんだと思って対応するべき。

製造責任者はこれらを客先としてとらえ、仕事を回してもらえるように努力しなくてはならない。その為には頻繁に連絡を取り合う事が基本になる。

営業責任者も製造部門が動いてくれなくては仕事ができず収入も無くなる。だから製造責任者との関係を良好に保たないと納期などでも無理を聞いてもらえなくなるだろう。その為には譲るべきは譲って、そして利益の出る安定した受注を提供することで製造責任者の信頼を得なくてはならない。 

営業責任者は自分が獲得した顧客および会社から委託された顧客については自分のテリトリーとして販売を担当し、利益を得る。自分の獲得顧客とは初期の段階から関与して商売を成立させたお客さん。委託された顧客とは明確な定義はないが、ほぼ半年以上別の者が担当していた顧客を譲り受けたものとする。どちらになるかで営業責任者の利益取り分が異なる。 

ただし古くからの顧客(現在の営業担当者が全く関わっていない時代からの安定した代理店)は基本的には当社の営業は通さず、製造責任者が直接取引する。例外は難しい特注品などで、製造責任者レベルでは無理だとして回されてきたアイテムについては営業担当がその品種についてのみ自分のテリトリーに入れ永続的に利益を得る事ができる。

またT社の様にBが初期から営業も含めて担当してきた様な顧客は今後もBが直接営業と製造を担当する。

だから過去の慣習で「G様」といった形で受注や問い合わせがあっても、上記の各社からのものであれば、まず該当する製造責任者が対応する。もし受注製品が難しい特注品で製造責任者レベルでは対応できないものや、客先に出向く必要のある様な事例であれば営業担当者や技術担当者に振り分ける。初期の窓口は製造責任者であるが、時期を見て営業等に担当を引き渡す事になる。

Gは営業責任者として独立的な立場(社内代理店の様なもの)となりFと同じ条件(ただし最低保証給料は異なる)で給料を得ても良いし、これまでの給料条件で製造補助,営業補助として続けても良い。 営業責任者となる場合にはGのこれまでの獲得顧客(P社関係と入社後新規に獲得して現在も続いている顧客)及びこれから新規に獲得するであろう顧客への売上が収入源になる。一時期担当していても現在、実質的に他に営業窓口が移っている顧客又はアイテムはGのテリトリーでは無い。

Gが営業責任者として働く場合、Fと新規顧客の取り合いになることが懸念される。その為、とりあえず全ての新規顧客はFがまず見て、それを適切にGにも振り分けるものとする。ただし客先が営業担当Gが気に入らなければすぐに代えなくてはならない。当社全体の利益を最優先させること。

7.給料体系

給料体系は従来は55歳をピークに、その後下がるように調整していたが、これを改め基本給は55才以上は横ばいとする。人生におけるお金の必要な時期への対策は各種手当てなどで補うものとする。これの詳細はあとで追記する。


8.遠距離通勤と高齢化

具体的にはGとCの通勤距離が非常に長いので、高齢化する事により能力低下し、それが事故発生リスクの増大になる事が問題である。

対策案としてはGが営業責任者を目指すのならば、かなりの割合で在宅勤務が可能になる。そして必要ならば週に1~2回程度、混雑する時間帯を避けて出社すれば良いだろう。もちろん出社しなくても良い。
  
Cに対しても同様な対策が必要だ。出社を週1~2回にして混雑しない時間帯でゆっくり通勤する。在宅で出来る仕事を探すか、会社の近く、又は会社内で泊まれるところを探す事になる。

尚、この様な対策が必要になる年齢は個人差があるだろうが、一応の基準として65歳以上とする。

9.社内コミュニケーション

社内のコミュニケーションは当然の事ながらメールがメインになる。私に対しても何か意見がある場合などは直接メールすれば良い。メルアドが分からない人がいれば、教えてあげれば良いし、ウェブページにも載っている。直接会ってでないと意志が伝わらない、などという前時代的な考えは私の趣味ではない。メールでちゃんと意志が伝わる程度のスキルは身につけてほしい。

この様に実務的なコミュニケーションは主にメールで行うが、親睦会などはそれなりに意味があるだろう。しかしそれはビジネスのコミュニケーションだとは思わない方が良い。

メールで私に意見をいうのならば、出来れば私のメルアドだけに入れるのではなく、公開メールボックスへもCCを入れて社員全員に公開する方が望ましいだろう。もちろん内容によりこの限りでは無いが、そうでない種類の主張は公開の場で堂々と意見するべきだ。それに対しては私も公開メールボックスにCCを入れて返す。影でコソコソ不満を言っているというのは非生産的でダメな人間だと判断する。

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※以上の改善案が決定すれば、その内容に沿う様に社内規定を書き換える。

責任者という言い方はやや長い。他に適当な言葉があるか?チーフ,ボス,リーダー等がありそうだが、いずれも軽いイメージがある気がするが、私だけか?

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